Onderwerpen

Tot voor kort konden ziekenhuizen heel gemakkelijk fuseren om hun productie veilig te stellen en meer complexe zorg te kunnen behouden. Maar de Autoriteit Consument en Markt (ACM) is toenemend afwijzend als het om fusies gaat. Zij krijgt hierbij steun van regering en parlement. Anno 2019 zitten vele ziekenhuisbestuurders daarom met het urgente beleidsvraagstuk dat zij wel moeten (of willen) samenwerken, maar niet kunnen fuseren. Dit congres beantwoordt een aantal vragen ter verkleining van dit dilemma:

  1. Hoe geef ik duurzame samenwerking organisatorisch en juridisch vorm?
  2. Op welke onderwerpen kan ik anno 2019 het beste samenwerken? Is dat op het gebied van personeelswerving? Bij digitale informatieoverdracht van scans en röntgenfilms? Bij herverdeling van taken? Het samen voldoen aan hoge kwaliteitseisen? Of bij het gezamenlijk inkopen van dure medicatie?
  3. Wanneer beschouwt de ACM samenwerking als kartelvorming (nu en in de toekomst)?
  4. Hoe verbeter ik samenwerking als deze niet goed loopt? Als overlegpartners bijvoorbeeld ‘ja’ zeggen, maar ‘nee’ doen? Of als er verschil van mening is binnen en tussen medische staven?
  5. Hoe krijg ik onze medisch specialisten mee in de samenwerking met andere ziekenhuizen?
  6. De Juiste Zorg op de Juiste Plaats en het Hoofdlijnenakkoord stellen transformatiegelden beschikbaar. Dat geld stroomt via de zorgverzekeraars naar de ziekenhuizen. Een groot ziekenhuis heeft echter te maken met alle zorgverzekeraars. Hoe gaat dit zich ontwikkelen in 2020? Worden twee zorgverzekeraars per regio aangesteld voor deze gelden?
  7. Tal van innovaties zijn slechts levensvatbaar als zij tegelijk met andere (regionale) ziekenhuizen worden opgestart. Neem bijvoorbeeld een multidisciplinaire pijnkliniek. Gelet op het aantal patiënten met chronische pijn is er vaak maar plaats voor één zo’n kliniek in de regio. Hoe zetten drie of vier regionale ziekenhuizen zo’n dochteronderneming op?
  8. In dunbevolkte gebieden zijn regionale maatschappen vaak een uitkomst. De taken worden herverdeeld en het wordt makkelijker om nieuwe collega’s aan te trekken. Hoe kunnen bestaande MSB’s en ziekenhuisbestuurders zo’n maatschap opzetten?
De stand van zaken in de regio’s

Wij onderscheiden drie soorten regio’s, die elk andere eisen stellen aan samenwerking:

  • De vier grote steden en hun randgemeenten.
  • Grote steden met een groot achterland (bijvoorbeeld Tilburg, Alkmaar, Den Bosch, Arnhem).
  • Dunbevolkte gebieden zonder grote steden (bijvoorbeeld Drenthe, Friesland, Zeeland).

De ziekenhuizen die binnen deze drie categorieën vallen, kennen verschillende vormen van samenwerking. Die samenwerking varieert van heftige concurrentie tot vruchtbare en inspirerende initiatieven.

Voorbeelden van samenwerking

In elke parallelsessie (zie programma) treedt eerst een bestuursvoorzitter van een ziekenhuis op. Deze geeft één voorbeeld van geslaagde samenwerking en één voorbeeld waar deze niet goed van de grond komt. Tevens geeft de bestuursvoorzitter een langetermijnperspectief: blijft de samenwerking zoals deze nu is bestaan? Wordt deze intensiever? Of volgt de samenwerking min of meer de wetgeving?

Feedback

Na de inleiding van de bestuursvoorzitter komt een wetenschappelijke referent aan het woord in een parallelsessie. Hij/zij geeft gedurende tien minuten feedback: ondersteunt de bestaande theorie over samenwerking de gepresenteerde casus? Sluit de casus aan op internationale ervaringen en op goede voorbeelden uit het verleden? Is het geboden langetermijnperspectief reëel? Of is de wens vooral de vader van de gedachte? Daarna volgt een discussie met deelnemers in de zaal.

Drijfveren samenwerking

Samenwerking in een regio kan op de volgende manieren tot stand komen:

  • Visiegedreven top-down: Op grond van een beleidsnota met SMART-doelen, een sterkte-zwakte analyse en een langetermijnperspectief ofwel missie.
  • Het navolgen van goede voorbeelden elders. Dit is de implementatie-aanpak van Roger in zijn boek ‘The Dissemination of Innovations’.
  • Opportunity-based bottom-up: In co-creatiegroepen van professionals realiseren van samenwerking over onderwerpen waarvoor urgentie bestaat. Zo zijn verloskundige samenwerkingsverbanden tot stand gekomen en ook palliatieve netwerken.
  • Het samen creëren van gunstige randvoorwaarden. Meestal betreffen die de digitale communicatie, de bekostiging, de besluitvorming en de governance binnen de samenwerking.
  • Externe druk: Samenwerking die ontstaat onder toenemende externe (financiële) druk vanuit zorgverzekeraars en toezichthouders.

Deze vijf drijfveren voor samenwerking hebben elk hun eigen voor- en nadelen. Het gelijktijdig toepassen van deze strategieën kan, maar maakt implementatie wel verwarrend en complex. Op het congres komen deze vijf strategieën aan de orde.

Theoretische concepten van samenwerking

Wij onderscheiden op dit congres de volgende theoretische vormen van samenwerking;

  • Het professionele netwerk zonder eigen juridische rechtspersoon. Geschat wordt dat elk ziekenhuis zo’n twintig van deze netwerken kent. Veelal zijn deze gericht op uitwisseling van informatie, kwaliteitsverbetering, nascholing en het delen van ondersteunende diensten.
  • Het bestuurlijke overleg zonder eigen juridische rechtspersoon van RvB’s en besturen van MSB’s die in dezelfde regio’s werken.
  • De gezamenlijke dochteronderneming (meestal een stichting of een BV). Deze is gericht op bijvoorbeeld het gezamenlijk ontwikkelen van onderlinge online communicatie, uitvoering geven van zorg aan mensen met chronische aandoeningen of kwetsbare ouderen, of het ontwikkelen van spoedzorgketens. Veelal krijgen deze rechtspersonen projectsubsidies en/of rechtstreekse financiële steun van zorgverzekeraars, gemeenten of overheidsprogramma’s.
  • De coöperatie. Dit is meestal een juridische vereniging van ziekenhuizen en andere zorgaanbieders, waarbij elk lid zelf bepaalt welke activiteit het in de coöperatie onderbrengt.
  • De regionale maatschap van bijvoorbeeld chirurgen of radiologen. Deze regelt ANW-diensten, alsmede de taakverdeling tussen ziekenhuizen en de aanschaf van apparatuur.
  • De regionale stichting of BV die verantwoordelijk is voor een deel van het aanbod van medisch specialistische zorg. Her en der bestaan ideeën om regionale acute zorg van huisartsenposten, ambulancediensten en SEH’s onder te brengen bij één rechtspersoon en af te splitsen van de oorspronkelijke moederorganisaties. Dit is ook het geval bij geboortezorg.
  • De fusie als volledige juridische vorm samenwerking. Inhoudelijke samenwerking is hierbij overigens lang niet altijd vanzelfsprekend.
What matters is what works

Op het congres komen deze samenwerkingsconcepten aan de orde, plenair of in parallelsessies. Wij zijn geen absolute voor- of tegenstander van een van deze opties: What matters is what works. Verder bestaat er onderlinge samenwerking tussen gelijksoortige ziekenhuizen: UMC’s (NFU, Citrien), topklinische ziekenhuizen (STZ, Santeon), algemene (kleine) ziekenhuizen (SAZ), en tussen revalidatiecentra. Deze koepelorganisaties hebben allemaal een visie op hun verhouding tot andere ziekenhuizen. Deze vorm van samenwerking komt ook aan bod op dit congres.

In de marge komt de samenwerking van ziekenhuizen met de eerste lijn en met de VVT-sector aan bod. Hierover organiseren wij aparte congressen. Er zijn overigens nog maar weinig formele samenwerkingsverbanden met eerstelijnsorganisaties.

Het congresprogramma en de sprekers kunt u hier bekijken. Hier vindt u alle praktische informatie op een rij.